Ein allgemeines Verständnis zum Kerngedanken von Resilienz setze ich als geläufig voraus. Ebenso die Hebel, um die Resilienz eines  Unternehmens zu stärken. Für einen Überblick dazu siehe Chat GPT oder perplexity.

Jedoch sei ein erster Hinweis gestattet - wir sollten in der Diskussion  sorgfältig unterscheiden:

• Personale Resilienz: 
  • Siehe hierzu auch die future skills der gleichnamigen Stiftung und diverse psychologische Studien.
• Organisationale Resilienz: 
  • Siehe hierzu das Konzept der atmenden Organisation.
  • Oder auch die Arbeiten von Peter Senge zur lernenden Organisation.

 Der zweite Hinweis bezieht sich darauf, dass das Konzept-Gebäude der Resilienz und deren Hebel unter dem Aspekt von Digitalisierung und KI (Kommunikationstechnologien!) nachgeschärft werden müssen - das ist ein kontinuierlicher Prozess. Dabei bleiben die Überschriften, aber die Subtexte werden neu ausbuchstabiert.

Nun zur Nachhaltigkeit und der aktuellen Diskussion, zu der mir folgendes auffällt:

• Das big picture und die übergeordnete story line ist zu wenig im Blick. Es geht eben nicht nur um Umwelt und Klimaschutz. Aus geopolitischen und geostrategischen Überlegungen geht es eben auch um die (Weiter-) Entwicklung von Geschäftsmodellen - durch:
  • Decarbonisierung der Wirtschaft.
  • Aufbau einer Kreislaufwirtschaft.

• Stattdessen wird die aktuelle Diskussion von 2 Aspekten dominiert:
  • Die Regulatorik mit dem Berichtswesen und dem bürokratischen Aufwand (CO2 Bilanzierung).
  • Technik, technologische Ansätze mit Blick auf Energie - und Ressourcen Management.
  • Und etwas weniger prominent, weil noch komplexer: der Aufbau einer Kreislaufwirtschaft.

Was ich an der aktuellen Diskussion problematisch finde:

• Die Dimension Umwelt/ Environment wird isoliert und für sich stehend betrachtet: als ob die anderen Dimensionen S und G damit nichts zu tun hätten. 
• Die soziale Dimension bleibt unter dem Radar und wird nur auf dem Kanal der Beiläufigkeit benannt; nur als Überschrift, in der aktuellen Diskussion nicht ausbuchstabiert und nicht auf die Tagesordnung gesetzt, obwohl wir immer und gerne in einem Atemzug von E-S-G sprechen.
• Die soziale Nachhaltigkeit wird entsprechend schon gar nicht in der Wechselwirkung mit E und G  reflektiert. Dabei sprechen wie schon weit den 50ziger Jahren von Soziotechnischen Systemen (STS). Falls dieses Konzept nicht geläuftig sein sollte: für eine erste Erläuterung siehe Wiki).
• Auch die potentiellen Zielkonflikte zwischen E-S-G werden nicht aufgegriffen. 
• Und von einer Kosten-Nutzenbilanz und dass sich Nachhaltigkeit für das Unternehmen am Ende auch lohnen muss, wird auch zu wenig geredet: der business case wird zu wenig thematisiert.
• Die Herausforderung für Unternehmen, Transformationsleistungen mit Blick auf die "Mühen der Ebene" zu erbringen, wird in der aktuellen Diskussion ebenfalls kaum thematisiert (Transformations- und Change-Management).

Dabei sind die Dimension, die zu - S - gehören schon gut im DNK benannt. Und: diese Dimensionen sind auch keine Geheimwissenschaft. Jede auch strategisch aufgestellte HR (im Gegensatz zu einer rein personalverwaltungstechnisch aufgestellte HR) kann dies für ihr Unternehmen ausbuchstabieren und im besten Fall für einen Nachhaltigkeitsbericht mit Daten hinterlegen. Dabei ist zentraler Dreh- und Ankerpunkt für diese überwiegend strategische HR Arbeit die für das Unternehmen relevanten future skills. Folgende strategischen Aspekte werden von HR adressiert, die durch eine gute Personalverwaltungstechnik abgesichert sein muss:

• Change-Management (auch als Strategiearbeit verstanden - und das ist mehr als Informations- und Beteiligungsmanagement).
• Recruiting und Trennungsmanagement.
• Retention Management
• Talentmanagement. 
• Qualifikation. 
• Diversity Management. 
• Equal pay.
• Gesundheitsmanagement (BGM, BGF, Gefährdungsburteilungen).
• ...

Und nochmals: das hierfür eine funktionale Personalverwaltung / HR-Admin mit digital unterstützen HR Prozessen und einem HR Dashboard eine notwendige Voraussetzung sind, versteht sich von selbst.

Übrigens: viele der hier aufgeführten Punkte werden sowohl unter NEW WORK als auch unter Resilienz-Management aufgerufen. Es scheint so, dass wir am Ende unter unterschiedlichen Überschriften doch immer Ähnliches diskutieren - oder? Zumindest die Überschriften ähneln sich. Bei näherer Betrachtung werden sich die Subtexte wohl unterscheiden - genau diese gilt es herauszuarbeiten. Unnd ist wichtig für die Anschlussfähigkeit der Themen in den Unternehmen.

Und nun?

• Das Management könnte mehr als bisher das Thema Nachhaltigkeit mit den Dimensionen E-S-G als Impuls und Rückenwind für die  Resilienz des Unternehmens verstehen und strategisch nutzen.
• Die Nachhaltigkeitsbeauftragten dürfen nicht nachlassen, für den ganzheitlichen Blick auf E-S-G zu werben und entsprechend penetrant zu sein. Dazu gehört auch ein strategisches Stakeholdermanagement.
• HR/ people & culture könnte das S aus E-S-G als Rückenwind für ihren spezifischen Beitrag zur Entwicklung der Resilienz ausbuchstabieren und nutzen - und ihr Produktportfolio im Spannungsfeld von Zuschreibung und Selbstverständnis im Sinne der Selbstvergewisserung nachschärfen.
• Betriebs - und Personalräte sollten Nachhaltigkeit und insbesondere die soziale Nachhaltigkeit als Rückenwind für ihre originären Themen begreifen, dazu ihr Wort machen und ihren Einfluss nutzen. 

Nochmals zu HR: was nützt es HR sich mit diesen beiden Themen zu beschäftigen?

• Selbstvergewisserung im Spannungsfeld von Zuschreibug und Selbstverständnis zum eigenen Beitrag für die Entwicklung des Unternehmens - gerade mit Blick auf Resilienz und der Organisation als Sozio-Technologisches System. 
• Das eigene Produktportfolio nachschärfen, ausrichten und in den Zusammenhang mit dem Thema Nachhaltigkeitsmanagement stellen.
• Vermarktung nach innen und nach außen = die HR Themen noch besser als bisher im Unternehmen adressieren.
• Gemeinsam mit Betriebs -und Personalräten sowie den Nachhaltigkeits-Beauftragten ein konsequentes Stakeholdermanagement betreiben.

 Eine Schlussbemerkung sei doch noch erlaubt und besonders betont:

• Am Ende ist es doch so: wir als Sozialwissenschaftler:innen diskutieren unter unterschiedlichen Überschriften und für unterschiedliche Zielgruppen aufbereitet im Kern immer ganz ähnliche Überschriften - auch wenn die Subtexte insbesondere durch die Digitalisierung anders klingen. 
• Und nicht erst seit heute: schon seit den 50ziger Jahren diskutieren wir Soziotechnische Systeme in Anlehnung an das Tavistock-Modell. Und ich denke auch an die "Lernende Organisation" von Peter Senge. Oder auch an das Modell von Ruth Cohn: das TZI Modell - die Themenzentrierte Interaktion. Oder an das Modell von Roswita Königswieser: die Wechselwirkungen von Strategie / Struktur/ Kultur. Oder die vielen Beiträge, die die systemische Psychologie und Soziologe zum Thema Organisationsentwicklung erarbeitet hat - siehe dazu z.B. Arbeiten von Stefan Kühl. 
• Will sagen: wir können auf über Jahre aufgebautes know how zurückgreifen und darauf aufbauen.
• Das kann ja auch helfen, die Komplexität des Themas etwas handhabbarer zu machen und etwas mehr Gelassenheit in die Diskussion vor Ort einzubringen. 

Hier nochmals die Ankündigung und Einladung:

1. Was war der Impuls für Ihr Unternehmen, sich mit dem Thema zu beschäftigen?
2. Welche Bedeutung kommt hier der Regulatorik und der Berichterstattung zu? War das eher Impulsgeber oder läuft das parallel?
3. Welche Bedeutung kommt den Wechselwirkungen und den potentiellen Zielkonflikten zwischen ESG zu? Und wie haben Sie diese Wechselwirkungen reflektiert und gehändelt?
4. Wenn es dann zu den Mühen der Ebene in der Umsetzung in den unternehmerischen Alltag kommt: was sind die Erfolgsfaktoren für die Erbringung von Change- und Transformationsleistungen? 
5. Welche Bedeutung kommt der Digitalisierung und KI in diesem Zusammenhang zu?
6. Welche Rolle haben Nachhaltigkeitsbeauftragte in Ihrem Unternehmen?
7. Welche Rolle hat HR bzw. people and culture in diesem Zusammenhang?

Was habe ich aus der Startveranstaltung mitgenommen?

• Generell: es geht um die Decarbonisierung der Wirtschaft und um den Aufbau einer circular economy (Kreislaufwirtschaft ist ein eher alter Begriff und ist im engeren Sinne mit der Abfallwirtschaft verbunden).
• Übergeordnet geht es geo-politisch um mehr Unabhängigkeit in der Energie- und Rohstoffversorgung; mit Blick auf die USA gerade sehr aktuell. Und natürlich geht es auch um das Klima...
• Natürlich ist die Regulatorik wichtig - aber es geht auch darum, ganz unabhängig davon den Einstieg in die Kreislaufwirtschaft zu finden - und aufzubauen: das ist per se ein komplexes Unterfangen.
• Zur Regulatorik auf der EU-Ebene: es geht um die Verknüpfung des Clean Industrial Act mit dem Circular Economy Act. Hier spielt auch der "Omnibus-Ansatz" eine Rolle, um die Vielzahl der regulatorischen Vorgaben zusammenzufassen.  Das ist alles noch work in progress und noch in der "Erprobungsphase" - und muss im Auge behalten werden. Siehe dazu auch den aktuellen Stand zum DNK und VSME.
• Kreislaufwirtschaft hat ein großes Potential als Innovationstreiber - hier kommt green tech ins Spiel. Das ist für die Unternehmen und deren Geschäftsmodelle von zentraler Bedeutung. Und damit einhergehend: es geht auch auch um Arbeitsplätze - und wahrscheinlich um massive Qualifikations- und Umlerninitiativen!
• Bei der Kreislaufwirtschaft geht es um einen grundsätzlich anderen Ansatz des Wirtschaftens (linear vs Kreislauf) - und damit um einen systemischen Wandel. Siehe die R-Strategien. Das muss man sich auch erst einmal in aller Ruhe auf der Zunge zergehen lassen... 
• Das bringt eine ganz neue Qualität der Kooperationen (auch intern) und externen Partnerschaften mit  sich. Der Aufbau von Wertschöpfungs-Netzwerken braucht Vertrauen, Zutrauen - und Zeit! Und sehr viel lernen lernen lernen...(= Change- und Transformationsleistung erbringen)
• Beeindruckend, was die Energie-Effizienz-Agentur mit dem circo-Methodenset bereits auf die Beine gestellt hat!
• Siehe https://www.efa.nrw/fuer-unternehmen/angebote/circo-hub. Hier muss ich unbedingt näher hinschauen!
• Bei der Betrachtung der Dimension - S -  ist hier noch nicht auf die Qualität der Arbeit oder die Kultur des Unternehmes eingegangen worden - vielleicht wird dies später bei den Firmebesuchen nochmals Thema: Stichwort mind set...
• Alle Referenten haben auch hier - wie so oft auch in anderen Veranstaltungen - darauf hingewiesen, wie wichtig das mind-set bzw. der shift im mind set ist; wie wichtig das Change-Management ist - denn es geht um mehr als "nur um das Technische". Da kann ich nur sagen: genau! Siehe das -S- im ESG...
• Diese Aussage ist allerdings so richtig wie sie allgemein ist - das muss unbedingt ausbuchstabiert werden. Und dann haben wir noch gar nicht über die Wechselwirkungen und die potentiellen Zielkonflikte zwische ESG gesprochen...
• Und noch etwas ist beim sehr beeindruckenden Angebot der efa.nrw deutlich geworden - wie bei allen geförderten Maßnahmen des Bundes: die Angebote werden immer dann "dünn", wenn es um die "Mühen der Ebene" geht - wenn es darum geht, die Unternehmen in ihren Change-/Transformatiosleistungen über einen längeren Zeitraum vor Ort und on demand zu unterstützen. Das gehört wohl auch hier nicht zum Auftrag und Selbstverständnis der efa (im Sinne von: nicht als Akteur im Markt auftreten - ist ja ähnlich wie bei den 25 MDZ´s)). Diesen Punkt will ich bei den nächsten Terminen nochmals aufgreifen. Denn das könnte ja bedeuten: auch hier ein Netzwerk aufzubauen, das auf Vertrauen und Zutrauen basiert und längerfristig angelegt ist...

Ich freue mich auf die nächsten Termine in Hamburg - schon nächste Woche!

Dieser Frage nach dem Erfolgsfaktor ging am 07.01.2025 Prof.Dr.Rüdiger Hahn der Heinrich Heine Universität Düsselsorf nach. Der Vortrag kann über youtube abgerufen werden - siehe HHU - oeconomicum live – Wirtschaft erleben: Erfolgsfaktor Nachhaltigkeitsmanagement? 

 Der Vollständigkeitshalber hier zunächst der Aussreibungstext zum Vortrag - weiter unten dann meine Learnings.

Worum geht es? Nachhaltigkeitsmanagement, also die Integration sozialer, ökologischer und wirtschaftlicher Aspekte im Rahmen der Unternehmensführung, ist heute mehr als nur ein Trend. In seinem Vortrag "Erfolgsfaktor Nachhaltigkeitsmanagement?" beleuchtet Prof. Dr. Rüdiger Hahn, warum nachhaltiges Handeln sowohl gesamtgesellschaftlich als auch auf Unternehmensebene wirtschaftlich Sinn macht. Prof. Hahn wird zeigen, wie Unternehmen durch nachhaltige Praktiken ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken können, z.B. durch Kosteneinsparungen, Risikominimierung und die Schaffung neuer Marktchancen. Dabei wird er sowohl die positiven Effekte als auch die Herausforderungen und Grenzen des Erfolgsfaktors Nachhaltigkeitsmanagement kritisch diskutieren. Denn nicht immer rechnet sich nachhaltiges Handeln unmittelbar für das einzelne Unternehmen, und die Bedingungen dafür sind oft komplex und herausfordernd. Anhand von Beispielen aus der Praxis und empirischen Studien wird er darlegen, wann Nachhaltigkeit ein echter Erfolgsfaktor sein kann und welche Bedingungen dafür erfüllt sein müssen. Seien Sie gespannt auf spannende Einblicke darüber, wie Nachhaltigkeit zur Unternehmensstrategie der Zukunft wird.

Hier nun meine learnings.

• Statt immer von ESG zu reden, kann man auch von den 3 P sprechen: people - planet - profit. Das ist auf den ersten Blick eingängiger.

• Zur Kernfrage "Lohnt sich nachhaltiges Handeln" kann unterschieden werden in die gesamtwirtschafltiche Perpektive und die einzelwirtschaftliche Perspektive.

• Gesamtwirtschaftlich ist das Bild eindeutig - ja!

• Aber Einzelwirtschaftlich? Hier gibt es zumindest belastbare Belege dafür, dass es einen positiven Zusammenhang gibt. Immerhin.

  • Im Prinzip geht es einzelwirtschaftlich gesehen zunächst um gutes Risikomannagement - und darum, diesen Risiken dann auch angemessen zu begegnen.
  • Siehe hierzu auch den world risk report - z.B. hier: WeltRisikoBericht mit WeltRisikoIndex
  • Dies führt dann zur Frage nach der Belastbarkeit und Resilienz von Geschäftsmodellen.

•  Insbesondere geht es aber auch zum ein gutes Chancenmanagment!
• Siehe hierzu den Green Tech Atlas GreenTech-Atlas 2025 | Prognos.
• Insgesamt muss aber auch festgehalten werden: es kommt auf den Einzelfall an, ob sich der Aufwand für Nachhaltigkeit auch lohnt.
  • Das bedeutet: es muss der business case erarbeitet werden: wann ist der Schnittpunkt zwischen Aufwand und Ertrag erreicht?
  • Wir können davon ausgehen, dass die low hanging fruits in den Unternehmen inzwischen gut geerntet wurden.
  • Wenn es jetzt also um mehr und besser gehen soll, wird es anspruchsoller und anstrengender. 
  • Dann geht es um die Mühen der Ebene und um ein längerfristig angelegtes Transformationsmanagement.
  • Dabei werden dann häufig die potentiellen Zielkonflikte zwischen ESG bzw. den 3 P = people-planet-profit ausgeblendet. Hier zeigt sich dann die Kunst des Managements.
  •  Hilfreich finde ich auch die Unterscheidung zwischen Gewinnorientierung und Gewinnmaximierung. Denn bei der Massgabe "Gewinnmaximierung" wird der Focus ausschließlich auf profit gelegt. Während die Devise "Gewinnorientierung" der Spielraum für people and planet durchaus mitgedacht wird.

•  Zur Regulatorik:
  • Da ist das letzte Wort noch nicht gesprochen.
  • So oder so: es kommt viel Datenmaterial zusammen.
  • Alleine dieser Umstand bringt viel Entwicklungspotential mit sich.
  • Es ist auf jeden Fall wichtig, diesen Weg weiter zu gehen - bleibt im engeren Sinne aber nur ein bisschen erster Schritt auf dem Weg hin zu einem längerfristig angelegtes Nachhaltigkeitsmanagement. 

Abschließend: nachdem ich mich in jüngster Zeit mehr mit der Regulatorik wie DNK und VSME beschäftigt habe, ist mir der Zugang zum Thema Nachhaltigkeitsmanagement ganz unabhängig von jedweder Regulatorik, Berichtserstellung und labelling sehr viel sympathischer geworden. Er liegt mir auf den ersten Blick näher am Management und der Entwicklung der Organisation als Ganzes als die leidige Diskussion um bürokratisch überbordende Berichtsprlichten.

Ich werde mich in Kürze vertiefend mit der Kreislaufwirtschaft - im Sinne der circular economy - beschäftigen. Ich bin gespannt, wieweit sich gerade meine Abschlussbemerkung hier spiegelt. 

Und: ich werde mir den Vortrag auf youtube bestimmt nochmals ansehen - es lohnt sich!

Wenn ich mich durch die tagesaktuellen Nachrichten klicke, begegnet mir dies immer häufiger: das deutsche Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen und ist unter Stress (einige sagen auch: ist am Ende).

Und ja: auch das Thema Nachhaltgkeit reiht sich ein in die Liste der Stressoren für das Geschäftsmodell: der Abschied von der auf Öl und Gas basierenden Wirtschaft hin zur "Carbon-Wirtschaft / Decarbonisierung" mit der entsprechenden Regulatorik, dem Investitionsbedarf, dem Marktdruck usw.  ist eine risesige Transformationsleistung, die dann auch noch im Lichte der Digitalisierung ausbuchstabiert werden muss. 

Gibt es Alternativen zur dieser zu erbringenden Transformationsleistung - und der Anpassung bzw. Entwicklung eines entprechenden Geschäftsmodells? Im Prinzip wohl kaum. Vielleicht wird die Regualorik insbesondere mit Blick auf die Zeitschine noch etwas aufgeweicht - zur Zeit "verhandeln" die unterschiedlichen Lobbygruppen auf der EU dazu ja noch. Die Ergebnisse werden wir spätestens Anfang 2025 im Rahmen des dann aktuellen DNK / VSME sehen. Und bis dann alles in deutsches Recht übersetzt wird - die Mühlen mahlen langsam.

Aber unabhängig davon: der Zug rollt. Deshalb wäre ein grundsätzliches und weiteres "warten wir erstmal ab - es wird nie so heiss gegessen wie es gekocht wird - das sitzen wir aus" für die Gesellschaft als Ganzes und eben auch für jedes Unternehmen auf Sicht nur noch teurer. 

Um auf die Anfangsfrage zurückzukommen: Nachhaltigkeit - oder besser das Management von Nachhaltgkeitsleistungen -  ist so gesehen also beides: Teil des Problems - und Teil der Lösung. 

Was bleibt? Anpacken.