Beitrag in Vorbereitung

Die Veranstaltung am 16.04.2025 zum obigen Thema war bereits in der Vorbereitung sehr inspirierend - und die Beiträge mit den Diskussionen in der Veranstaltung selbst dann erst recht. Das haben wir für uns selbst dann nochmals verarbeitet - im Format einer "Nachlese". Diese Nachlese geht im wesentlichen auf Dr. Jürgen Daub (Uni Siegen / MDZ Ländliche Region) zurück - ist am Ende durch mannigfaltige Diskussionen und Ergänzungen zwischen uns beiden dann aber auch ein gemeinsames Werk geworden.

Der Einfachheit halber: hier der komplette Text. Möge er auch für die geneigte Leserschaft genauso inspirierend und motiviernd sein wie für uns!

 KMU auf dem Weg zur Resilienz- Der Nachhaltigkeitsbericht als „Game Changer“?

Eine Nachlese zum Workshop des NachhaltigkeitsLABs

Resilienz und Nachhaltigkeit sind zwei Seiten einer Medaille – so kann man kurz und knapp ein Resümee zum Workshop des NachhaltigkeitsLABs im Rahmen des Mittelstand Digital Zentrum – Ländliche Regionen  zusammenfassen. Das Thema des Online-Workshops, KMU auf dem Weg zur Resilienz- Der Nachhaltigkeitsbericht als „Game Changer“?, war unter anderem dazu gedacht, die Themenbereiche Unternehmens-Resilienz und die Anfertigung eines Nachhaltigkeitsbericht zusammen zu bringen. Eine sicherlich ungewöhnliche Perspektive, doch wir finden sie nur allzu logisch. Angesichts der strategischen Optionen, welche ein Nachhaltigkeitsbericht für Unternehmen und insbesondere KMU bietet, gehören beide Themenbereich aus unserer Sicht eng zusammen. Insbesondere die digitale Option, welche die Nutzung der DNK-Plattform zum Erstellen eines Nachhaltigkeitsberichts bietet, ermöglicht eine vereinfachte Lösung der Berichterstellung. Dies kann gerade KMU von der allseits diskutierten Überfrachtung mit Bürokratie befreien. Es ist für Unternehmen unter Zuhilfenahme des digitalen DNK-Tools relativ einfach, einen umfassenden digital gestützten Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen, wie uns Johanna Grimm darlegte. Dieser Bericht wird von der DNK Agentur auf inhaltliche Vollständigkeit und Übereinstimmung überprüft und kann anschließend von den KMU zur Verifizierung durch Steuerberater o. ä. weitergegeben werden.

Zentraler Aspekt und Kernelement des DNK-Tools ist nach wie vor die sogenannte Doppelte Wesentlichkeitsanalyse. Sie gründet sich auf die ESRS (European Sustainability Reporting Standards) im Rahmen der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Die Bewertung von Nachhaltigkeitsthemen findet auf der Grundlage ihrer Auswirkungen und Risiko-/Chancenperspektiven sogenannten IRO‘s (Impacts, Risks and Opportunities) statt. In der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse werden nicht-finanzielle Wesentlichkeiten (Inside-Out) mit finanziellen Wesentlichkeiten (Outside-In) der Unternehmenstätigkeiten verknüpft. Ziel ist es zu erfassen, ob finanzielle und nicht-finanzielle Auswirkungen die Geschäftstätigkeiten berühren, beziehungsweise von ihnen hervorgerufen werden.

Bild: phiyond by adelphi:  Die Doppelte Wesentlichkeitsanalyse betrachtet sowohl die Outside-In-Perspektive als auch die Inside-Out-Perspektive. (Im Innternet abrufbar).

Auf der Grundlage der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse ist es möglich, die für das Unternehmen bedeutenden IROs entlang der Wertschöpfungskette zu identifizieren, sie zu klassifizieren und zeitlich sowie inhaltlich einzuordnen. Nach der Definition der Wesentlichkeitsgrenzen werden die IROs hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit sowie finanzieller und zeitlicher Folgewirkungen quantifiziert und bewertet. Abschließend erfolgt eine Einordnung der Ergebnisse mit Stakeholdern und Experten. Das Instrument, welches eine Unternehmensführung mit der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse an die Hand gegebenen wird, sind qualitativ und quantitativ deutlich erweiterte Fakten zu einem Lagebericht und gehen weit über eine KPI-Analyse hinaus. Ein zukunftsorientiertes Management eines Unternehmens wird somit deutlich erleichtert und auf eine solide Basis gestellt. Die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes auf dieser Grundlage ist nicht ein unnötiger zusätzlicher bürokratischer Aufwand, wie man derzeit allerorten hört, sondern eine sinnvolle und notwendige Ergänzung zur Unternehmensführung in einer „PUMO-World“ (Polarized, Unthinkable, Metamorphic und Overheated).

Durch die allgemeine „Anti-Bürokratisierungswelle“, die allerorten zu beobachten ist, ist die EU-Kommission aber zu dem Entschluss gekommen, die allgemeinen Berichtspflichten nochmals zu überarbeiten. Eine sogenannte „Omnibus“-Lösung soll die Berichtspflichten zur CSRD, der Lieferkettenrichtlinie (CSDDD), der Taxonomie-Verordnung und auch der Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) bündeln. Zielsetzung der EU-Kommission ist es, den Übergang zu den Regelungen mit einer gleichzeitigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu gestalten. Konkret bedeutet dies eine Verschiebung der Berichtspflichten und eine Veränderung im Umfang. In dem sogenannten „Stop-the-Clock“ Verfahren wird vorgesehen, die Nachhaltigkeitsberichterstattung nach der Corporate Sustainability Reporting Directive - „CSRD“, sowie die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung für Unternehmen der sog. „zweiten Welle“ (Berichtspflicht gem. CSRD für am oder nach dem 01.01.2025 beginnende Geschäftsjahre) und der sog. „dritten Welle“ (Berichtspflicht gem. CSRD für am oder nach dem 01.01.2026 beginnende Geschäftsjahre) um jeweils zwei Jahre zu verschieben. Darüber hinaus soll der freiwillige VSME-Standard als Grundlage für einen neuen freiwilligen Berichtsstandard dienen. Nicht berichtspflichtige KMU in Lieferketten sollen damit einfacher die von den berichtspflichten Unternehmen geforderten Informationen erfassen können. Der VSME Standard wird allerdings voraussichtlich erst Mitte/Ende 2025 auf EU-Ebene zur Verfügung stehen und dann noch durch die EU-Länder ratifiziert werden müssen.

Strategisches Verständnis von Nachhaltigkeit und nicht nur als Erfüllung von Reportingpflichten, bietet KMU einen signifikanten Vorteil im Wettbewerb am Markt. Je mehr ich über mein Unternehmen weiß und je mehr ich etwaige „Outside-In“ Faktoren bewerten kann, desto sicherer wird meine Geschäftsgrundlage. Dies haben u. a. auch die Handwerkskammer Dortmund zum Anlass genommen, sich im Handwerk auf genau diese Aspekte zu fokussieren, wie uns der Handwerksberater Daniel Kleineicken berichtete. Nachhaltigkeit im Handwerk heißt: Verantwortung für gesunde Menschen, Verantwortung für sparsamen Ressourceneinsatz und Verantwortung für Betriebsfrieden und Gerechtigkeit. Dies sind die primären Ziele, welche in dem 360°-Nachhaltigkeitscheck für Handwerksbetriebe der HWK Dortmund im Fokus stehen. Handwerksbetriebe sollten den Nachhaltigkeitscheck durchführen, damit sie zum einen eine solide Basis für die eigene Weiterentwicklung haben (strategische Optionen) und zugleich den Anforderungen des Marktes (Lieferkette, Banken) gewachsen sind. Es geht darum, digital unterstützt, die Datennachfrage von Kreditgebern und Investoren zu befriedigen und zugleich den Zugang zu Finanzmitteln zu erleichtern, wie auch den Datenbedarf großer Unternehmen in der Lieferkette zu decken.

Aus der HEX Hochschule für Exzellenz in der Schweiz stellte uns Prof. Dr. Hartmut Kainer neueste Studienergebnisse vor, die ein differenziertes Bild über die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit in Unternehmen vermittelt. Eine zentrale Aussage aus der Studie der HEX war, dass viele Nachhaltigkeitsbeauftragte gegen Windmühlen anrennen. Nachhaltigkeit wird also immer noch nicht als sinnvoller und zukunftsorientierte Managementfaktor gesehen. Unter anderem taucht dann immer wieder die Behauptung auf, dass Nachhaltigkeit unverhältnismäßig viel neue „Datensammlerei“ bedeutet. Prof. Hartmut Kainer wies allerdings darauf hin, das eine ganze Reihe von Daten schon im Unternehmen vorhanden sind. Viele Unternehmen haben und nutzen bereits Daten zur Steuerung aufgrund von DIN-ISO Normen, ERP-Systemen, HR-Systemen und ähnlichem schon heute. Alles das bietet eine große digitale Datenbasis, die für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts genutzt werden können. Darüber hinaus fokussierte Prof. Kainer die Nutzung von KI für die Analyse der Daten und die Zusammenstellung von Auswertungen und eines Nachhaltigkeitsberichts. Hier sind noch jede Menge Optionen auch für KMU, die in naher Zukunft deutliche Verbesserungen hinsichtlich Nachhaltigkeit und Berichte darüber erwarten lassen. In diesem Zusammenhang wies auch Prof. Kainer nochmals darauf hin: „Wer Daten nutzt, gewinnt! (Wettbewerbsvorteil)“. Dem können wir uns aus Sicht des NachhaltigkeitsLABs nur anschließen. Wir bieten für alle Interessierten dahingehend Unterstützung an. Interessierte KMU können uns gerne ansprechen, wir werden gemeinsam einen möglichen Lösungsweg für sie entwerfen.

Unser Resümee: Digitalisierung, Resilienz, Soziale Nachhaltigkeit und der Nachhaltigkeitsbericht: Ein enger Zusammenhang für KMU

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt stehen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor vielfältigen Herausforderungen, wie wirtschaftlichen Schwankungen, gesellschaftlichen Veränderungen oder globalen Krisen. Um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, ist die Entwicklung von Resilienz unerlässlich. Resiliente Unternehmen können Krisen bewältigen, sich anpassen und gestärkt daraus hervorgehen. Erfahrungen von Unternehmen, welche sich schon auf eine CSRD-Berichterstattung vorbereitet haben, zeigen, dass eine strukturierte Nachhaltigkeitsberichterstattung und die Wesentlichkeitsanalyse – also die Identifikation relevanter Nachhaltigkeitsthemen und Risiken - wertvolle strategische Erkenntnisse liefern. Es muss dabei nicht in „Bürokratie“ ausarten, weil in vielen Unternehmen die geforderten Daten ohnehin schon vorhanden sind (DIN-ISO-Systeme, ERP usw.). Es kommt nur darauf an, diese intelligent digital zu verknüpfen und über Schnittstellen beispielsweise in das DNK-System einzuspeisen – auch das gehört zur neuen Digitalisierung von Unternehmen.

Der Beitrag sozialer Nachhaltigkeit zur Resilienz

Soziale Nachhaltigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden, Gemeinschaften und der Gesellschaft übernimmt. Das umfasst faire Arbeitsbedingungen, Chancengleichheit, und soziale Gerechtigkeit. Und schließt die Aspekte Qualifikation (Beschäftigungs- und Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden), Gesundheit / Mental Health und Umgang mit Vielfalt ein und bildet sich in Führung und Teamarbeit ab. Unternehmen, die soziale Nachhaltigkeit aktiv fördern, schaffen ein stabiles, vertrauensvolles Umfeld. Das stärkt die Mitarbeitermotivation, fördert die Loyalität und baut stabile Beziehungen zu Stakeholdern auf. Diese soziale Ausrichtung wirkt sich direkt auf die Resilienz aus: Ein Unternehmen mit einer starken sozialen Basis ist widerstandsfähiger gegenüber Krisen, weil es auf einem Fundament aus Vertrauen und sozialer Gerechtigkeit steht. Es kann schneller auf Veränderungen reagieren und soziale Herausforderungen besser meistern.

Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument zur Stärkung von Resilienz und sozialer Nachhaltigkeit

Die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts ist insbesondere für KMU ein wertvolles Werkzeug, um ihre Bemühungen im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit transparent zu machen und systematisch zu dokumentieren. Durch den Bericht:

Reflektieren Unternehmen ihre sozialen Maßnahmen und identifizieren Verbesserungspotenziale.

Kommunizieren sie ihre Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und der Öffentlichkeit.

Stärken sie ihre Glaubwürdigkeit und bauen Vertrauen bei Stakeholdern auf.

Erkennen sie Risiken und Chancen im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit, was die Resilienz des Unternehmens erhöht.

Der Prozess der Berichterstellung fördert zudem eine bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen nachhaltigen Praktiken und schafft eine klare Strategie, um soziale Herausforderungen aktiv anzugehen. Das wiederum trägt dazu bei, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern.

Resilienz, soziale Nachhaltigkeit und die systematische Dokumentation in einem Nachhaltigkeitsbericht sind eng miteinander verbunden. Für KMU bedeutet das: Indem sie soziale Nachhaltigkeit fördern und ihre Maßnahmen transparent machen, bauen sie eine widerstandsfähige Basis auf. Gleichzeitig stärkt eine resiliente Haltung die Fähigkeit, soziale Herausforderungen zu meistern und nachhaltiges Wachstum zu sichern.

Kurz gesagt: Ein Nachhaltigkeitsbericht ist nicht nur eine Pflicht für Unternehmen, sondern ein erstklassiges strategisches Instrument, um Resilienz und soziale Nachhaltigkeit gezielt zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu sein.

Dr. Jürgen Daub (Universität Siegen) / Hans-Joachim Freyberg (Freyberg Change Consult)

Nachhaltigkeitsmanagement mit den ESG Dimensionen bleibt trotzt der kontroversen Diskussion um den CID weiterhin auf der Tagesordnung:

• Der Trickle-Down Effekt bleibt wirksam - trotz der Betonung der Freiwilligkeit der Berichterstattung
• Die Banken werden weiterhin ihre Ansprüche einbringen, da die EU Taxonomie als Instrument zur Steuerung nachhaltiger Investitionen durch den CID nicht berührt wird
• Das ISO Normengerüst bleibt ebenfalls wirksam: auch hier wird Nachhaltigkeit ausdrücklich thematisiert.

Nachhaltigkeitsmanagement bleibt auch deshalb auf der Tagesordnung, weil es die Resilienz der Organisation ansteuert und treibt. Und Resilienz steht aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen und geopolitischen Rahmenbedingungen hoch im Kurs.

Deshalb finden wir die Frage wichtig, ob und in welcher Weise die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf dem Weg zur Stärkung der Resilienz der Organisation einen Unterschied machen kann - also ein "game changer" sein kann.

Dazu lassen wir uns gerne in die neueste Fassung des DNK einführen und sind gespannt, welche Erfahrungen die HWK mit ihrem 360 Grad tool gemacht hat.

 Siehe dazu unsere Veranstaltung am 16.04.2025:   Veranstaltungen für April 2025 – Mittelstand-Digital Zentrum Ländliche Regionen

Psychologische Sicherungs-Seile

• Purpose

  1. Nicht neu - aber vielleicht wichtiger denn je! Wenn wir allgemein von Nachhaltigkeit und grünen / wettbewerbsfähigen Geschäftsmodellen reden, sind in der Regel Viele schnell dabei. Wenn es dann aber darum geht, neue Produkt- und Vertriebsmodelle wie z.B. "as a service" oder "on demand" aufzulegen und mit neuen Prozessen, integrierten Wertschöpfungsketten und neuen Rollen zu hinterlegen, sieht es schon wieder anders aus. Und ich rede hier noch nicht davon, den Lebensstil als solchen zu verändern…
  2. Gleichwohl: das Wissen um einen "höheren" Sinn hilft enorm, sich zu focussieren und Kräfte zu mobilisieren. Deshalb muss NEW WORK erkennbar in ein Großes Ganzes eingebettet werden. Hier taucht dann der Ansatz story line und story telling auf.
  3. Und jeder Mitarbeiter muss sich der Frage stellen: welchen Beitrag kann ich jeden Tag auf dem Weg hin zu NEW WORK leisten - auch wenn er noch so klein erscheint… Diese Reflektionsfragen haben im besten Fall Selbstwert-stabilisierende Funktion, dienen der Psycho-Hygiene und der mentalen Fitness.

• Realistisches Menschenbild

  1. "Aus so krummen Holz, als woraus der Mensch gemacht ist, kann kein ganz Gerades gezimmert werden" (Kant). Dies schützt uns vor einem "naiven" Blick auf den Menschen und schützt uns insbesondere vor Enttäuschungen, wenn wir mit gut gemeinten Führungsimpulsen und Strukturen nicht nur auf Gegenliebe treffen.
  2. Es hilft uns zugleich, mit unseren Bemühungen um eine zukunftsfähige und robuste Organisation nicht aufzugeben. Auf unserem Weg hin zu NEW WORK sind wir nicht automatisch everybodys darling. Das müssen wir aushalten. Hier hilft auch der Hinweis auf die Volitionskompetenz, die uns im Rahmen von Führung noch beschäftigen wird.

• Dimensionen der Persönlichkeit

  1. Ganz früher haben wir noch von "Persönlichkeitstypen" oder von "Charaktertypen" gesprochen – und haben uns damit den Weg in ein Schubladendenken geebnet. Der Komplexität, Vielschichtigkeit und Gleichzeitigkeit des Mensch-Seins werden wir jedoch gerechter, wenn wir von Dimensionen der Persönlichkeit sprechen. Denn damit bringen wir zum Ausdruck, dass der Mensch als Solches Vieles sein kann – und das auch noch zugleich (wer bin ich – und wenn ja: wie viele). Es scheint daher angemessener, lieber von Persönlichkeitsdimensionen zu reden. Und nur mal am Rande: mit dieser "Ausstattung" ist der Mensch in der Lage, unendlich viel Gutes zu tun - und auch schreckliche Dinge anzurichten. Davon weiss schon die Bibel zu berichten (siehe hierzu den podcast der Zeit „Unter Pastorentöchtern“).
  2. Dieses Set von Persönlichkeitsdimensionnen ist in mehreren Modellen ganz gut beschrieben - siehe die Big Five oder auch Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP). Hilfreich ist uns auch immer noch der Bezug zu den Grundformen der Angst (Riemann). Eine weite Verbreitung hat auch der DISG gefunden (Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit).
  3. Die Botschaft all dieser Modelle ist: der Mensch als Persönlichkeit lässt sich nicht in eine Schublade packen und damit eindimensional oder linear beschreiben - er ist eben Vieles und das auch noch zugleich. Das hilft ungemein, sehr viel vorsichtiger mit "Verhaltens-Zuschreibungen" zu sein - die den fatalen Effekt haben, genau auch dieses Verhalten zu erwarten (siehe selektive Wahrnehmung - sich selbst erfüllende Prophezeihung).
  4. Wirklich problematisch wird es ja erst, wenn Mitarbeitende oder Führungskräfte von einer Dimension "einfach zu viel" haben. Dann wird das Verhalten mit Blick auf die betreffende Rolle einfach "dysfunktional" und eine Gesundheitsgefährdung ist auch nicht mehr weit. Problematisch ist daran auch, dass diese Personen dann keinen Zugang mehr zu ihren sonstigen Ressourcen haben und ein "persönliches Wachstum" sehr schwer wird. Genau dies benötigen wir jedoch mit Blick auf Transformationskompetenz und NEW WORK - denn es geht ja um Anpassungsleistungen, Lernleistungen und Gestaltungsleistungen als zentrale future skills. Die Psychologie hat ein breites Spektrum von Interventionen parat, um genau diese "Dysfunktionalität" aufzugreifen und der Reflektion zuzuführen - auch im Rahmen von "low intensive consulting".

• Denken und Erleben

  1. Jede Change-Initiative und Transformation sollte in einen business-case und eine überzeugende story-line eingebettet sein - das gilt auch für unseren Weg hin zum nachhaltigen, resilienten Unternehmen und hin zu NEW WORK. Darüber hinaus gilt: jeder Mensch begegnet diesem Change mit seinen individuellen mentalen Modellen und seinem emotionalen (Verhaltens-) Mustern (siehe Dimensionen der Persönlichkeit).
  2. Das Eisbergmodell nach Ruch/Zimbardo (1974) sensibilisiert und schärft unseren Blick genau dafür. Es hilft uns zu verstehen, wo die Mitarbeitenden mental / emotional möglicherweise stehen und wie wir sie dort abholen können, wenn sie "Be-Denken" haben.
  3. Auch die Veränderungskurve von Kübler-Ross schärft unseren Blick - auch wenn es sich bei Change und NEW WORK weniger um einen einmaligen Einschnitt handelt, sondern mehr um einen längerfristig angelegten gemeinsamen Entwicklungs- und Lernprozess: so haben wir Change schon immer verstanden - und das gilt erst recht für unseren Weg hin zum nachhaltigen, resilienten NEW WORK Unternehmen.
  4. Dem kompetente Umgang mit eigenen Empfindungen und den Empfindungen der Mitarbeitenden kommt auch bei der Volitionskompetenz eine besondere Bedeutung zu. Und natürlich auch im Resilienz-Ansatz. Gerade hier sind nochmals Brücken zu schlagen: denn NEW WORK soll ja die Robustheit und Widerstandfähigkeit der Organisation und deren Mitarbeiter stärken. Und damit die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit.

• Selbstwert-Gefühl

  Ein gutes Selbstwert-Gefühl schützt davor, Andere klein zu machen, um sich dadurch selber groß fühlen zu können. Ein gutes Selbstwert-Gefühl hilft dabei, eine konstruktive Lern- und Fehlerkultur aufzubauen und Wissen zu teilen. Deshalb ist es wichtig, das eigene Selbstwert-Gefühl beständig auszupolstern und zu pflegen. Es ist eine never ending story - und läuft als "Schatten-Thema" immer mit. Die Psychologei kennt viele Impulse und Interventionen zur Stärkung des Selbstwert-Gefühls.

• Selbst-Akzeptanz

  Wer sich selbst mit seinen unterschiedlichen Dimensionen seiner Persönlichkeit erkennt und annimmt (siehe Johary-Fenster), ist eher in der Lage, die Andersartigkeit der Anderen und deren "Landkarten" zu erkennen, wertschätzend mit Andersartigkeit umzugehen und Andersartigkeit als Potential für Teamarbeit zu nutzen. Selbstakzeptanz und Selbstwertgefühlt sind verschwistert. Viele Impulse und Interventionen aus der Psychologie zahlen auf die Selbst-Akzeptanz ein.

• Selbst-Wirksamkeits-Überzeugung (Albert Bandura)

  Dies ist zentral wichtig, um in ein eigen-verantwortliches und selbst-gesteuertes Handeln zu kommen: in der Übernahme von Verantwortung, in der Zusammenarbeit mit Anderen, im Informationserwerb, im Lernverhalten und Aufbau von Kompetenzen - und insbesondere auch im Umgang mit Belastungen. Und gerade auch dann, wenn diese Belastungen mit organisationaler Change- und Transformationsarbeit in Verbindung stehen. Siehe hierzu auch Volitions- und Resilienz-Kompetenz.

• Gruppendynamik ist immer und überall

  1. Hier geht es um das jeweilige soziale Verhalten oder Verhältnis von Mitgliedern einer Gruppe zueiander.
  2. Als einen guten Zugang zum Thema finde ich immer noch das Gruppen-Entwicklungsmodell in Anlehnung an Tuckmann, das folgende Phasen beschreibt: forming - storming - norming - performing - re/forming. Es handelt sich aber eben nicht um einen linearen Prozess, sondern um einen zyklischen Prozess, bei dem die Gruppen einzelne Phasen sowohl überspringen als auch wieder zurückfallen können.
  3. Gerade mit Blick auf die geforderte Agilität kommt der Fähigkeit und Kompetenz, sich schnell in Gruppen zu orientieren und sich zu organisieren eine große Bedeutung zu. Nicht umsonst legen wir bei NEW WORK ein besonderes Gewicht auf Selbst-Steuerung der Arbeits- und Lern-Teams und setzen auf die Selbst-Wirksamkeit jedes Einzelnen. Desto wichtiger scheint uns deshalb, den Blick für die Entwicklungsphasen zu schärfen und das Team in ihrer jeweiligen Entwicklungsphase durch "kleine" Impulse und Interventionen zu stützen.
  4. Zumindest die Führungskraft sollte für gruppendynamische Phänomene sensibilisiert sein und sie positiv beeinflussen können. Zur positiven Beeinflussung durch die Führungskraft zählen z.B.: klare Rollen (siehe auch die Rollen im Scrum-Ansatz), Transparenz und transparente Kommunikation, eindeutiger Umgang mit Macht, klare und vergemeinschaftet Ziele und Zwischenziele. Es gilt: je weniger Rollen-, Aufgaben- und Zielklarheit, desto mehr Platz ist für "dysfunktionale" Verhaltensweisen und negative Energie.
  5. Wichtig ist auch: jeder Mitarbeiter soll seine Chance bekommen, den Weg in Richtung NEW WORK mit zu gehen. Unrealistische Erwartungen und gruppendynamischer Druck des Teams gegenüber Einzelnen müssen gedämpft werden - und ebenso müssen "Giftspritzen" und "Verweigerer" eingehegt und zur Not auch ausgegrenzt werden.

  Besonders spannend finden wir die Frage, wie sich diese Gruppendynamik im digitalen Raum entfaltet - der ja auch ein Treffpunkt für Beziehungsgestaltung und für ein soziales Miteinander ist und der Befriedung von sozialen Bedürfnissen dient. Das sollten wir besonders im Auge im behalten - dem sollten wir nachgehen.

• Kommunikation und Kooperation

  1. Das Kommunikation zentral ist, ist schon klar. Und immer noch finden wir die "Vier Aspekte der Sprache" nach Schulz von Thun grundsätzlich hilfreich. Oder das Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse. Oder eben auch das Methoden-set aus der Grossgruppentradition zur Organisation von Kommunikation, um das System als Ganzes in Bewegung zu bringen.
  2. Und auch zur Kooperation in Teams ist im Prinzip genügend erarbeitet worden; wir nutzen hier immer noch gerne die Merkmale erfolgreicher Teamarbeit nach (Francis/Young). Aber auch die Arbeiten von Jack R. Gibb aus den 70ern haben uns lange begleitet…
  3. Besonders spannend wird es, wenn wir uns näher mit der Kommunikation und Kooperation im digitalen Raum beschäftigen. Welche Hinweise aus der Kommunikationspsychologie und der Kleingruppenforschung sind hier noch oder besonders von Bedeutung? Welche ganz eigenen Kommunikations- und Kooperationsmuster sind im digitalen Raum schon entstanden? Was bedeutet dies für die Qualität und Gestaltung von Beziehungen untereinander? Was passiert "dynamisch" zwischen solchen Kollegen, die sich mit großer Lust und Begeisterung im digitalen Raum bewegen - und solchen, die mit dem digitalen Raum fremdeln und sich dort nur mit Widerwillen aufhalten: kommt es zu Spaltungen und Lagerbildungen? Entwickeln sich ganz neue Sub-Systeme in den Gruppen und gruppenübergreifend, die einen besonderen Gestaltungsanspruch für sich reklamieren? Entstehen hier Freiräume für Kreativität? Wie kann ein hybrides Modell das Beste aus beiden Welten verknüpfen? Verstärkt sich im digitalen Raum eher ein uneigennütziges Verhalten - oder ist es genau umgekehrt? Inwieweit verändern sich im digitalen Raum Aufmerksamkeit, Kognition und Emotion?